Traduciendo qué rayos es lo que quiere el cliente: El Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

Hace algunos días me encontraba en un conocido restaurante en Guadalajara y escuché un comentario interesante de parte de uno de los clientes del lugar acerca de cómo servían los mejores platillos de la cocina italiana en la ciudad. Debo admitir que, aunque no soy un experto, comparto su opinión. Y fué ahi cuando me percaté de que aquel establecimiento realmente había podido traducir la exigencia de los clientes hacia un negocio de su tipo en formas palpables. Una tarea nada sencilla de imitar.

Afortunadamente, aún para aquellos amateurs en comida italiana como yo, existe una herramienta que nos permite traducir lo que desean nuestros clientes en sus propias palabras ("gustos" ó "percepciones") a características específicas y controlables (llamados factores críticos) que podemos medir y definir en nuestros productos y procesos: El QFD. El QFD ó "Despliegue de la Función de Calidad" (Quality Function Deployment) es una técnica que tiene sus raíces en Japón, y que nació como una forma de traducir paso a paso lo que el cliente requiere (la "voz del cliente") en factores medibles y controlables de nuestro producto ó proceso que, controlados de la forma correcta, crearán en el cliente la sensación de bienestar esperada ó su satisfacción.

Tomemos el ejemplo del chef que se ve asignado a la tarea de realizar la mejor Pizza al horno, con base en: "Que no me haga engordar ni me dé agruras... Ah! y no demasiado cara!". ¿Cómo traducir esto a características que debe tener una Pizza? ¿Qué ingredientes debería añadir el chef? ¿En qué cantidades?

Asumiendo que el chef carece de habilidades paranormales o psíquicas, comenzaremos por definir qué características o "resultados" se tienen de una Pizza. Las opciones más lógicas podrían ser: Buen sabor, que esté caliente, y que no engorde. Si indagamos un poco más sobre ¿qué es un buen sabor?o ¿qué califica como caliente? y ¿cómo se ve una pizza que no engorda? Podríamos definir características de segundo nivel como se muestra en la siguiente tabla:

Una vez que tengamos una definición más detallada de qué se entiende como los requerimientos "A" y cómo se pueden evaluar, procedemos a preguntar al cliente cuál de dichas características considera la más importante y la importancia que asigna al resto (10 es más importante, 1 es poco importante).

A continuación lo que debemos hacer es plantear: ¿qué factores de la elaboración de la pizza son aquellos que ocasionan que un cliente califique como bueno el Sabor, Temperatura, etc? A través de una lluvia de ideas, investigación de campo, análisis de causa raiz, etc, podemos listar algunos factores como sigue:

En la intersección de cada característica deseada y cada factor podemos agregar un valor que indique qué tan alta es la relación causa/efecto entre ellos (10 indica una relación muy alta, 0 es que no hay relación entre ellas). Si multiplicamos el valor de cada celda por el de la importancia de la característica deseada y sumamos por columna obtenemos un valor relativo para cada factor listado. Aquellos factores con un valor más alto indican que son aquellos que están más relacionados con el éxito o el fracaso en la percepción del cliente y por lo tanto son aquellos que deberíamos cuidar con mayor atención.

Podemos usar las características y ponderaciones para, además, hacer una comparación de la percepción que tiene el cliente de nuestra empresa contra la competencia. Este Benchmark nos permite mostrar de manera muy sencilla aquellos puntos donde la percepción sobre la competencia es más alta y dónde podemos mejorar.

Además, podemos agregar una evaluación de qué tan costoso ó difícil será lograr el nivel adecuado en los factores que seleccionamos. Por ejemplo, podría ser muy difícil conseguir la combinación de ingredientes de exportación que usa la competencia (valor de 10) o, por el contrario, podría ser relativamente sencillo el mantener las temperaturas y tiempos de horneado de acuerdo a lo requerido para satisfacer los gustos del cliente (valor de 5 o menos).

El resultado final es una lista de factores importantes y una estimación sobre cuáles deberíamos cuidar con mayor grado para lograr la satisfacción del cliente. Esto deberá llevarnos a formular un plan de acción con el que, a través de métodos como el Diseño de Experimentos, podamos lograr la combinación exacta que maximice la percepción del cliente sobre nuestro producto.

Ahora sí... ¿puede usted identificar qué es lo que debe hacer para satisfacer a su cliente?

¡¡¡Buen Provecho!!!

Lean Six Sigma para PYMES

El pasado 16 y 17 de Julio tuvimos ocasión de participar en el Foro PYME Occidente 2009, que tuvo lugar en Guadalajara. Durante este evento pudimos contactar y conocer a varios empresarios PYME interesados en mejorar su negocio y obtener apoyos para sortear la actual crisis.

Particularmente llamó mi atención el comentario de un empresario: "Somos una empresa muy pequeña para usar Lean Six Sigma. Ya que hayamos crecido un poco, entonces sí podríamos usarlos". Aunque el comentario es muy respetable, me hace reflexionar sobre el hecho de que aún nos hace falta mucho trabajo para difundir entre las PYMES el conocimiento de que Lean Six Sigma no es una filosofía que aplica solamente a grandes empresas con programas rimbombantes de Black Belts y Lean Champions cortando millones en costos y mejorando procesos sofisticados.

Siempre que tengamos una cadena de valor (y creo que toda empresa por muy pequeña que sea, tiene como objetivo ofrecer valor a sus clientes) podemos aplicar los principios de Lean Six Sigma, sin importar el número de empleados, ventas ó clientes. Recordemos los pasos principales sobre la implementación Lean Six Sigma:

1. Defina el valor desde el punto de vista del cliente. Comience con el cliente interno: ¿Qué objetivos personales y de negocios quiere lograr con su empresa? ¿Cuál es su visión? ¿Cuál es la misión hacia sus clientes? ¿Qué necesidad está cubriendo en ellos? Si usted tiene una tortillería, seguramente puede reconocer que su cliente valora la calidad del producto (sabor, consistencia, temperatura, etc), el servicio con el que lo atiende, la cercanía a sus casas, etc.

2. Defina ó mapee la cadena de valor. ¿Cuáles son los pasos principales de su proceso que agregan valor al cliente? ¿Están documentados? ¿Tiene identificados y controlados los puntos donde interactúa con su cliente (mostrador, caja, entrega del producto, elaboración de recibos, documentos, etc)?

3. Identifique los desperdicios. Revise sus procesos, deteniéndose un poco y observando ¿dónde tiene inventarios de sobra ó no controlados? ¿Dónde genera defectos y retrabajos? ¿Dónde tiene operaciones que el cliente no quiere ó no debe pagar por ellas (el clásico ejemplo del carpintero que quiere cobrar la madera desperdiciada por una mala planeación en la hechura de un clóset) ¿Dónde tiene recursos mal utilizados? ¿Puede identificar de forma fácil y a primera vista el flujo de sus productos a través de cada proceso? Si no lo puede hacer, es que hay algo fuera de control.

4. Aplique el Kaizen y mejore el desempeño. Seleccione el problema principal y aplique el ciclo Kaizen (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) para lograr un mejor estado. Involucre a su personal escuchando sus ideas y preguntándoles qué podría hacerse mejor para eliminar ó reducir su problema. Documente sus ideas y hágalos partícipes de las soluciones asignándoles pequeñas tareas que ellos mismos sugieran para mantener la mejora.

5. Controle el resultado. Piense en formas de evitar volver a lidiar con el mismo problema, una vez que se ha resuelto. A veces basta con documentar un pequeño procedimiento, entrenar a una o dos personas clave, o simplemente delegar alguna actividad al personal clave de llevarla a cabo. A pesar de lo que muchas veces se piensa, la mayoría de las mejoras requieren muy poca ó cero inversión, haciendo de este un proceso que no permite excusas para no ejecutarlo.

Y usted ¿está listo para ser esbelto o desea esperar a ser un adulto mayor para empezar a hacer ejercicio, tener una dieta balanceada, dormir y descansar bien? Piénselo bien, ya que esta metáfora puede salvar a su empresa ó hacerla pasto para la crisis actual.

The Birth of Lean

Recientemente leí la introducción al libro "The Birth of Lean" (Editores: Shimokawa, Koichi y Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute) y definitivamente es un libro que hay que adquirir. Muchos de nosotros nos hemos preguntado cómo es que nació y se desarrolló el concepto del Toyota Production System (TPS) hasta llegar a ser la base de la filosofía que hoy, gracias a Jim Womack et al, llegamos a conocer como Lean Manufacturing.

El libro empieza con una entrevista a Taiichi Ohno sobre cómo fué su carrera y cómo fué aprendiendo y desarrollando los conceptos de Just in Time, Kanban, Trabajo estandarizado, Multihabilidades, Jidoka, etc. Desde que empezó a trabajar en una fábrica de hilvanados de Toyoda Boshoku, hasta que posteriormente fué transferido a Toyota Motor donde subió hasta el rango de Chairman & Advisor en años posteriores de su vida, Ohno se dedicó a mejorar el desempeño de Toyota y sus empresas afiliadas, proveedores y más en base a los conceptos que él ayudó a madurar.

Es muy interesante reconocer que el concepto de Lean no se desarrolló ni menos se implementó de la noche a la mañana. Fueron meses, años y décadas en las que un grupo de personas con una gran necesidad de mejorar su desempeño (los originales "Top Performers") se dedicaron con pleno convencimiento a probar, adaptar y cuestionar técnicas y metodologías enfocadas a la eliminación de desperdicios.

Los principales desperdicios que señala Ohno son el inventario que representa dinero en, la sobreproducción, las esperas debido a fallas de equipos, los defectos, movimientos y transportes debido a un layout ineficiente. En base a sus comentarios podemos saber que Taiichi Ohno no era un personaje que le gustara la vida fácil. El mismo señala los grandes retos que tuvo que afrontar y, hasta se pudiera suponer, con placer se enfrentaba a las formas tradicionales de pensar que suponían que para manufacturar productos de la complejidad de un automóvil debían construirse grandes lotes de inventario, en procesos aislados entre sí, y que la calidad era un concepto que sólo podía lograrse filtrando los defectos al final del proceso.

Es importante señalar que el compromiso de la alta gerencia y el liderazgo siempre formaron parte fundamental para lograr avances en el desarrollo del Toyota Production System hasta lo que hoy conocemos. No hubo una implementación automática al final de la Segunda Guerra Mundial basada en la "cultura japonesa" (como a veces se cree, como excusa para no esforzarse en la implementación de Lean) que de forma mágica y milagrosa transformara una empresa en ruinas en lo que hoy conocemos como la mayor automotriz del mundo.

A todos aquellos que estén tratando de implementar la Manufactura/Almacén/Hospital/Oficina Esbelta en sus empresas, les recomiendo ampliamente este libro. En Top Performance Solutions Consulting creemos firmemente que es posible mejorar el desempeño de nuestras empresas de manufactura y servicios en forma similar a lo ocurrido con Toyota. Con la aplicación de las herramientas correctas y una mente dispuesta a cambiar para mejorar sin importar los aparentes obstáculos, todo es posible.

La cultura, el idioma ó el pais no son una barrera. La falta de liderazgo sí lo es.


Top Performance Team

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